الاقتصاد والعلوم الإدارية > المحاسبة والتدقيق
محاسبة المسؤولية Responsibility Accounting
في حين تتخذ الإدارة العليا في الشركات التي تعتمد على المركزية القرارات والتخطيط، وتدير العمليات، نجد أن الشركات التي تعتمد اللامركزية في الإدارة فوضت فيها مسؤولية العمليات إلى مديري الأقسام؛ إذ يكون مديرو الأقسام مسؤولين عن التخطيط والتحكم بالعمليات التي تخص أقسامهم.
إذ ينقسم الهيكل التنظيمي إلى أقسام مما سمح لها بتحديد مسؤوليات وتكاليف وتقييم أداء كل قسم على حدة، مما يساعد على اتخاذ القرارات بدقة أكبر، وتقييم العمليات وقيادة استراتيجية الشركة؛ إذ تتبع أداء الأقسام يمكن الشركات من تحديد ومكافأة الأقسام ذوي الأداء الجيد، واتخاذ عدد من الإجراءات لمعالجة المشكلات في الأقسام ذات الأداء الضعيف.
مثلًا: مديرو الأقسام في شركة Caterpillar Inc يتحملون مسؤولية إدارة أقسامهم، فيُقيّم كل قسم بناء على أرباحه المحققة مستثنيًا منها المصاريف التي ليست تحت سيطرة هذا القسم (1) من هنا جاءت فكرة محاسبة المسؤولية، فما هي؟ وكيف تحصل معالجتها؟
تعد محاسبة المسؤولية Responsibility Accounting جزءًا مهمًّا من المحاسبة الإدارية تتضمن التعريف والتقرير عن التكاليف والإيرادات على أساس المدير أو الإدارة التي تمتلك سلطة اتخاذ القرارات اليومية فيما يتعلق بالمصروف أو بالإيراد أو بكليهما معًا. يقيم عن طريقها أداء الإدارات عن المواضيع والأمور التي تقع تحت سيطرة المدير مباشرة، فأي فرد يسيطر على مجموعة من الأنشطة يمكن أن يكون مركز مسؤولية لهذا قد تمتد محاسبة المسؤولية من أدنى المستويات الإدارية إلى أعلاها. و لا يقتصر دور محاسبة المسؤولية على المنظمات الربحية فحسب، فهي مطبقة في المنظمات سواء الربحية منها أو غير الربحية، وفي المنظمات الربحية يكون الهدف الرئيس تعظيم الربح أما في المنظمات غير الربحية فالهدف الأساس هو توفير الخدمات بأقصى فعالية ممكنة (2) تعتمد محاسبة المسؤولية على فكرة مراكز المسؤولية والتكلفة والربحية والاستثمار…..
ما هي مراكز التكلفة والربحية والاستثمار؟
1. مركز التكلفة Cost Center: القسم الذي يملك مديره السيطرة على التكاليف، لكنه لا يسيطر على الإيرادات أو على استخدامات أموال الاستثمار، فمثلًا أقسام الخدمة كقسم المحاسبة والتمويل والإدارة العامة، تعد غالبًا مراكز تكلفة، أيضًا أقسام الإنتاج في المنشآت الصناعية غالبًا تعامل بصفتها مراكز تكلفة حيث يملك مديروها السيطرة على التكاليف، لكن لا يسيطرون على أي إيرادات، ويتوقع من مديري مراكز التكلفة أن يخفضوا التكاليف مع المحافظة على المستوى المطلوب من الخدمات أو المنتجات المطلوبة (2).
وكما ذكرنا، عادة ما يكون مركز التكلفة إما قسم إنتاجي أو قسم خدمات؛ إذ تسهم الأقسام الإنتاجية إسهامًا مباشرًا في صناعة المنتج في حين تؤمن أقسام الخدمات خدمات داعمة لبقية أقسام الشركة، على سبيل المثال نجد في في مصنع السيارات لشركة Ford Motor أقسام الطلاء واللحام والتجميع كلها أقسام إنتاجية، بينما أٌقسام الإصلاح والكافيتيريا والموارد البشرية تعد أقسامًا خدمية، كل هذه الأقسام السالفة الذكر تعد مراكز تكلفة سواء الخدمية أم الإنتاجية منها، فعادة ما يكون مدير مركز التكلفة مسؤولًا عن تحقيق الكفاءة التشغيلية وتقليل تكلفة المنتج وتعظيم الفعالية (3).
2. مركز الربحية Profit Center:
القسم الذي يملك مديره السيطرة على الإيرادات والتكاليف معًا، لكنه لا يملك السيطرة على أموال الاستثمار (2).
على سبيل المثال نقاط متاجر البيع بالتجزئة كقسم الألبسة وقسم الأثاث وغيرها من الأقسام وفروع البنوك أيضًا تعد أحد الأمثلة على مراكز الربحية. فمثلًا قسم المجوهرات في متاجر شركة Macy يعد مركز الربحيّة، ويتحكم مديرو مركز الربحية، ويسيطرون على تكاليف وإيرادات أقسامهم ومن ثم على ربحيتها (3).
3. مركز الاستثمار Investment Center :
القسم الذي يسطر مديره على كل من التكاليف والإيرادات والاستثمارات في الأصول التشغيلية، فمثلًا في شركة General Motors نائب رئيس قسم التصنيع في شمال أميركا يملك الصلاحية للاستثمار في التصنيع مثل الاستثمار في معدات لإنتاج محركات أكثر توفيرًا للطاقة، فبمجرد موافقة الإدارة العليا ومجلس الإدارة على اقتراح الاستثمار من نائب رئيس القسم، فسوف يتحمل مسؤولية إدارة هذا الاستثمار بحيث يكون مثمرًا للشركة (2)، وأحد الأمثلة الأخرى على مراكز الاستثمار شركة duke للطاقة لديها عدة أقسام قسم الطاقة الكهربائية وقسم تجارة الطاقة وقسم الغاز الطبيعي، وغالبًا ما تكون مراكز الاستثمار مرتبطة بالشركات الفرعية (3).
كيف يُقيم ويُحكم على أداء هذه الأقسام ومديريها؟
يُقيم أداء مركز الكلفة بمدى القدرة على تحقيق أهداف الموازنة التخطيطية ومقابلة التكاليف المخططة ضمن التكاليف التي تقع تحت سيطرة هذا المركز، لذلك تعد تقارير المسؤولية لمراكز التكلفة بالمقارنة بين التكاليف الفعلية والتكاليف المخططة للمركز (3).
أما في مراكز الربحية فيقيم أداؤها من خلال ربحية القسم؛ إذ تظهر تقارير المسؤولية في مراكز الربحية الإيرادات والتكاليف المسيطر عليها المخططة والفعلية ونتيجة العمل من ربح أ, خسارة (3).
في حين نجد أنه في مراكز الاستثمار يُقيم الأداء بناء على ربحية المركز ومعدل العائد على الأصول المستخدمة، إذ يعد معدل العائد على الاستثمار (ROI) أداة مفيدة لقياس الأداء في مراكز المسؤولية؛ لأنه يظهر فاعلية مدير المركز في استخدام الأصول التي تحت تصرفه (3).
المصادر:
2. Brewer P, Garrison R, Noreen E. Introduction to managerial accounting [Internet]. 8th ed. McGraw-Hill Education; 2018 [cited 12 Dec 2022]. Available from: هنا
3. Weygandt JJ, Kimeel PD, Kieso DE. Managerial Accounting: Tools for Business Decision Making [Internet]. 8th ed. WILEY; 2017 [cited 12 Dec 2022]. Available from: هنا;