ما يجعل احتمال نجاح كبار المدراء التنفيذيين أكثر ترجيحاً

استمع على ساوندكلاود 🎧

في بحث أجرته مارسيا آفيدون نائب رئيس الموارد البشرية والاتصالات للشؤون المؤسسية في دايفدسون تقول: سألت في دراستي من الذي اشترك بسلسلة النجاحات المتعددة في الانتقال لمنصب المدير التنفيذي حيث أجريت دراسة عملية في أنحاء عدة من الولايات المتحدة، وغالب المشاهدات كانت تُظهر خللاً جلاً يبيّن كيف يجب أن تكون عملية اختيار المدير التنفيذي والطريقة التي تتم بها في العديد من المنظمات، حيث عملت سابقاً أيضاً في لانغروس راند معمل الصناعة العالمي.

تقول آفيدون "المدير التنفيذي للموارد البشرية هو جزء لا يتجزأ من هذه العملية" لكن في العديد من الأعمال، المدير التنفيذي للموارد البشرية لا يشارك بشكل كامل في الخطوات الأكثر أهمية أو الحاسمة، بعض الأحيان غرور أعضاء مجلس الادارة يضعهم في طريق يخلّ بموضوعيتهم، أو أنّهم قد يضعون اهتماماً مفرطاً حول شخص ما يبدو من جانب، وهم ربّما أيضاً يكونوا في حالة العجلة من أمرهم بشكل ملحوظ بخصوص أمور التدريب والتأهيل والتعليم المهني للمرشحين كما ينبغي بشكل صحيح ومناسب.

"لا تقع في الحب بشكل سريع" آفيدون تنصح هؤلاء المتورطون في اختيار المدير التنفيذي "إنها تتطلب التصرف بطريقة ملائمة وكد واجتهاد".

في الحقيقة إنّ اختيار مديراً تنفيذياً جديداً للمنظمة يكون هو القرار الأكثر أهمية في المنظمة والذي يمكن أن تتخذه ويمثل جدلاً قابلاً للنقاش، رغم ذلك فإنّ الإحصاءات تُظهر أنَّ العملية يمكن أن تتحسن، اثنان من كل خمسة مديرين تنفيذيين في المنظمات الكبيرة يفشلون في غضون ثمانية عشر شهراً، وفقاً لمركز القيادة الابداعية، عزوف المديرون التنفيذيون عن العمل بالشركة يمكن أن يؤدي إلى نتائج مالية سيئة فيها ويمكن أن تصبح شركة فاشلة أيضاً، قادة الموارد البشرية يقولون إن ذلك يمكن أن يجعل الأمر أكثر حيوية لتوجيه تحولات المدير التنفيذي بالتدريبات السليمة للموارد البشرية.

علاوة على ذلك، ضمن سوق العمل التنافسي في عالم اليوم، قد أصبح من الضروري أن تجد القائد الذي ليس فقط يقود نتائج الأعمال بالحد الأدنى ولكن أيضاً تحفيز الموظفين وجعلهم يرغبون في البقاء ضمن مؤسستك. حيث تقول تشينا دوفي أوبل رئيسة الموارد البشرية ضمن مؤسسة زبلن الاستشارية للإدارة والاتصالات في آرهوس بالدنمارك، التي شغلت أيضاً منصب رئيس عمليات الموارد البشرية في شركة جي آي وشركات أخرى في أوروبا أن "الشركات تعتمد اعتماداً كبيراً إلى حد كبير على مهارات الناس".

من أجل أن تساعد الموارد البشرية المنظمات عليها أن تجد أفضل سلطة تنفيذية، الرؤساء التنفيذيون للموارد البشرية يجب أن يظهروا معرفتهم بالأعمال وبناء الرؤية والمصداقية مع مجلس الإدارة قبل فترة طويلة من حدوث الانتقال للمدير التنفيذي، حيث يقول دايف بيس"هو شيء أنت غير قادر على اقتلاعه في اللحظة الأخيرة" وهو يشغل المنصب الأعلى في الموارد البشرية ضمن كل من بلوومن وستاربوكس، ورئيس كارابا الإيطالية بولاية فلوريدا الأمريكية حينما تم سؤاله.

من بين القواعد الأكثر أهمية التي يمكن لرؤساء التنفيذيون للموارد البشرية أن يستخدموها – وهي واحدة من الأدوات الأكثر صعوبة – هو أن تضمن الموارد البشرية أن لمجلس الإدارة والرئيس التنفيذي المنتهية ولايته لهم نفس التوقعات حول من يقوم بالعمل خلال العملية الانتقالية، حيث يقول بيس "قائد الموارد البشرية يجب أن يكون على توافق مع مجلس الإدارة في اتجاه الشخص"، دون انحياز لجميع الأطراف حيث قائد الموارد البشرية والرئيس التنفيذي يمكنهم العمل على أهداف متقاطعة مع مجلس الإدارة.

يقول نائب الرئيس التنفيذي لشركة شارلوت التي مقرها نيويورك والرئيس التنفيذي لمواردها البشرية وأيضاً لشركة الخدمات المالية تيا كريف سكيب سبريغز أن "العملية يجب أن تنسق بواسطة الموارد البشرية لضمان استمراريتها واستقرارها وإنتاجيتها".

كيف يمكن لمجالس الادارة أن تتعرف على كبار المديرين التنفيذيين!

من المهم لأعضاء مجلس الإدارة مراقبة سلوك المرشحين الداخليين المحتملين لمنصب الرئيس التنفيذي، ووفقاً لتقرير عام 2013 حول دور الرؤساء التنفيذيون للموارد البشرية في خلافة الرئيس التنفيذي الذي تعدّه جامعة دارلا للأعمال بولاية كارولينا الجنوبية، حيث يحدد التقرير الطرق للموارد البشرية التي يمكن أن تساعد الخلفاء المحتملين لكسب هذا العرض وهي:

أن يكون لهم حضور ضمن اجتماعات مجلس الإدارة وتجنب الإغراء لجلب العديد من المرشحين في آن واحد، مع ذلك دعوة شخص واحد فقط لكل اجتماع يسمح للمجلس معرفة المزيد عن هذا الشخص.

جدولة اجتماعات وجهاً لوجه أو التحدث خلال وجبات الطعام بإمكانه أن يزيد الفرص لأعضاء مجلس الإدارة للتفاعل بصورة شخصية على انفراد مع المرشح.

خطة زيارات العمل أو قيام بعض أعضاء مجلس الإدارة بزيارات دورية لشتى مجالات العمل، هذا يسمح للمرشحين الداخليين لوصف دورهم في التفاصيل.

تهيئة فرص إضافية مثل اتخاذ الترتيبات اللازمة لأعضاء مجلس الادارة مع المرشحين الذين تمت مقابلتهم بشأن مرافقتهم لزيارات العملاء، الطلب من المرشحين المحتملين للعمل في اللجان المنبثقة من مجلس الإدارة، أو توزيعهم على المشاريع التي تقدم الرؤية الإضافية مع مجلس الادارة.

دور الرؤساء التنفيذيون للموارد البشرية هو التأثير بطريقة صريحة ودقيقة لأفضل استثمارات للشركة وجميع المستثمرين أصحاب المصلحة، تقول آفيدون أنه مع مرور الوقت وتوفّر المشاورات الرفيعة المستوى ذلك يمنح خبراء الموارد البشرية سلطة أكبر ضمن إطار الأعمال ويثبت قيمتهم كخبراء في الأمور المتعلقة بهذا الموضوع.

ويقول بيس: ومع ذلك فإنه من المهم أن نتذكر أن مجلس الإدارة "يمتلك" عملية اختيار الرئيس التنفيذي، كذلك في نهاية الأمر هو من يحدد كيفية مشاركة أو عدم مشاركة الموارد البشرية، فإذا كان مجلس الإدارة يرغب بمشاركة الموارد البشرية سوف يعطي دوراً للرئيس التنفيذي للموارد البشرية.

رئيس الموارد البشرية المناسب لهذه المهمة

الرؤساء التنفيذيون للموارد البشرية بحاجة لمهارات واسعة وخبرة للشراكة الفعّالة مع مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي، إن فهم الأعمال هي مفاصل للنجاح وهي ضرورية، والخبرة ضمن الوظائف المختلفة للمؤسسة هو إضافة حقيقيّة على جميع المستويات.

الشفافية وحرية التصرف هما أمران بالغا الأهمية أيضاً، تقول الشريك والقائدة في مجموعة أمريكا الشمالية لاستشارات قيادة التدريب في مدينة نيويورك لورين ستومسكي "عليك أن تكون مستشاراً موثوقاً للرئيس التنفيذي ومجلس الإدارة". وبطبيعة الحال، الموارد البشرية يجب أن تعمل للحفاظ على جميع الأطراف التي تركّز على المهمة المطروحة.

حيث يقول باتريك رايت أستاذ الإدارة في جامعة ولاية كارولينا الجنوبية أنه "عليك أن تكون قادراً على تسهيل هذه العملية، ولكن لا تؤتي ثمارها كمتعجرف".

أخيراً وليس آخراً، الرئيس التنفيذي للموارد البشرية يجب أن يساعد الرئيس التنفيذي المغادر، وتشمل المساعدة المشاعر العاطفية المصاحبة للتغيير والانتقال، حيث التصرف يكون شبيهاً لتصرف الطبيب النفسي، حتى عندما يكون الرئيس التنفيذي مغادراً بشكل طوعي من تلقاء نفسه، حيث الرئيس التنفيذي المغادر ربما يجد صعوبه في الرحيل.

تلك الرغبة الفردية في الحفاظ على السيطرة يمكن أن تصل بالرئيس التنفيذي المغادر لفرض من سيكون الرئيس التنفيذي التالي، يجب أن تكون الرسالة من الرئيس التنفيذي للموارد البشرية إلى الرئيس التنفيذي المنتهية ولايته كما يقول رايت "لقد حان الوقت لاعادة اختراع نفسك".

ليس كل قائد للموارد البشرية يكون مستعداً أو قادراً على تولي مهمة توجيه خلافة الرئيس التنفيذي، في بعض الحالات، الرؤساء التنفيذيون للموارد البشرية يكافحون من أجل شرح كيف يمكن لخبراتهم أن تحسن النتيجة، وفي حالات أخرى، يمكن للاتصالات أن تتعرقل من خلال الخلفيات المختلفة لمجلس الإدارة والرئيس التنفيذي للموارد البشرية.

كما يقول سكوت ساسلو المؤسس والرئيس التنفيذي لمعهد التنمية التنفيذية في بالو آلتو بكاليفورنيا أن "أعضاء مجلس الإدارة لديهم مشكلة تتحدث عن المهارات والكفاءات والتقييمات"، وعلى نفس المنوال، الموارد البشرية قد يجدون صعوبة في إقناع أعضاء مجلس الإدارة لماذا هذه العوامل يجب أن تلقي بثقلها في مداولاتهم.

يضيف بيس "عليك أن تتحدى تفكير عمل اللجنة المشكلة من قبل مجلس الإدارة لهذا المنصب"، وفي الوقت نفسه، يجب أن يكون الرئيس التنفيذي للموارد البشرية ملماً إلماماً كاملاً بأعمال المنظمة لكي يتمكن من أن تؤخذ مداخلاته على محمل الجد.

وجود المهارات القوّية في التعاطي مع الأشخاص يمكنه أن يحدث الفرق الكبير، فالموارد البشرية يتوجب عليها إقناع مجلس الإدارة بأهمية عملية الترشيح لخلافة الرئيس التنفيذي، ربما حتى إصرار مجلس الإدارة على اجراء تقييم موضوعي للمرشحين باستخدام أدوات مثل أخبار القدرات المعرفية واختبارات الشخصية، لكن يجب تذكر أنه ليس من عمل الموارد البشرية عملية الاختيار النهائي فقط لنصح أولئك الذين يفعلون، يقول رايت "لا يتحدثون إطلاقاً حول التأثير على مجلس الإدارة لدفعه باتجاه مرشح محدد". إحدى وسائل الرئيس التنفيذي للموارد البشرية هو بناء الثقة مع مجلس الإدارة عبر التعرف على أعضاءه قبل أي عملية تخطيط لخلافة الرئيس التنفيذي إذا ما كانت تلوح بالأفق، حيث ينصح ساسلو الرئيس التنفيذي للموارد البشرية أن يأخذ على عاتقه مسؤولية بناء علاقة مع مجلس الإدارة في خططه التنموية، ويختتم بقول "ابحث عن الذرائع لدعوتهم".

التخطيط للتغيير..

وجد تقرير عام 2013 أن دور الرئيس التنفيذي للموارد البشرية في خلافة الرئيس التنفيذي أطلق من خلال جامعة كارولينا الجنوبية مدرسة دارلا مور للأعمال، بينما الشركات بشكل عام تعترف بأهمّية وجود خطة تعاقب موثقة لكبار المسؤولين التنفيذيين، فإن الغالبية لاتعتقد أن خطة شركاتهم هي كافية أو أنها سوف تنتج أفضل خليفة محتمل.

حيث أن التقرير ذكر خطوات هذه الخطة وهي كالتالي:

1- رؤية مشتركة لاتجاه الشركة.

2- المهارات والخبرات الشخصية للرئيس التنفيذي المقبل.

3- أسماء أفضل المواهب الداخلية وخطة نمو كل فرد.

4- قائمة المديرين التنفيذيين الخارجية لتكون بمثابة مرجعية للصفات المطلوبة.

5- فرص مجلس الإدارة لتعليم وتدريب واعد لكبار المسؤولين التنفيذيين.

6- وحتى أكثر الخطط شمولاً فإنها لن تكون مفيدة إلا إذا تم تحديثها باستمرار واستخدمت في الواقع بدلاً من وضعها بين الرفوف أو في خوادم الحواسيب، حيث يقول جيفري شومان وهو نائب الرئيس والرئيس التنفيذي للموارد البشرية من مختبر كويست دياجنوستكس في ماديسون أنه كلما اجتمعت الادارة العليا "تتأكد من أن موضوع الخلافة هو محوري وفي صدارة جدول الأعمال".

العديد من المنظمات تتخذ مدخل الأطر الزمنية الثلاث للخطط لتغيير الرؤساء التنفيذيين المحتملين وهي:

التي يمكن أن تكون طارئة.

الخطط قصيرة المدى، وهي للمرشح الذي يمكن أن يكون جاهزاً من سنة وحتى خمس سنوات.

خطط المدى البعيد، وهي الخطط للمرشح الذي يمكن أن يكون مناسباً في خمس سنوات أو أكثر.

ضمن أعمال البنية التحتية لتهيئة الشخص المناسب

أقسام وإدارات الموارد البشرية لديها الكثير من العمل للقيام به في إعداد كبار المسؤولين التنفيذيين، تقرير عام 2014 من قبل معهد التطوير التنفيذي ومركز روك لحوكمة الشركات في جامعة ستانفورد تقترح اتخاذ الخطوات التالية والتي فشلت العديد من الشركات التي شملتها الدراسة بالقيام بها وهي:

• معرفة من هو التالي في سلسلة لشغل مناصب تنفيذية عليا.

• امتلاك قدرة تنفيذ عملية اختيار كبار المسؤولين التنفيذيين.

• التخطيط للتعاقب بهدف إيجاد أفضل الناس بدلاً من مجرد تجنب المخاطر.

• تحديد الأدوار والقواعد والاتفاق عليها والتأكد من أن الناس تتقيد بها.

• ربط خطط التعاقب ببرامج تنمية المواهب.

كثيراً ما يتم تجاهل النقطة الأولى حيث يترافق تجاهل هذه النقط أحياناً مع عواقب ذات نتائج كارثية، وكمثال على حالة مأساوية نتيجة تجاهلها، يقول شومان: توفي الرئيس التنفيذي الجديد للشركة وعدد من المرشحين المحتملين جميعاً في النار ببقائهم بنفس الفندق المحترق، والشركة تملك خطة للتعاقب، لكنها لم تتضمن سيناريوهات تعالج مثل هذه الكارثة.

الموارد البشرية ينبغي عليها أن تؤدي عملية ترجمة الاحتياجات المنظمة إلى كفاءات وتطور الوصف الوظيفي للمدير التنفيذي، حيث يقول ساسلو "هذا هو المكان الذي يجب أن تضيف فيه الموارد البشرية الكثير من القيمة"، وعلى النقيض من ذلك فمجلس الإدارة يفتقر إلى الخبرة اللازمة وكثيراً ما يستند الوصف الوظيفي على عيوب الرئيس التنفيذي السابق بدلاً من اتخاذ المنظور المستقبلي وفقاً لأوبل.

إحدى الوسائل لتحديد المهارات المرغوبة في الرئيس التنفيذي من قبل الرئيس التنفيذي للموارد البشرية هي العمل مع الفريق التنفيذي والآخرين لتحديد اتجاه مستقبل الشركة المنشود، تلك العملية تساعد اقتراح أي الكفاءات يجب أن تتوافر في الرئيس التنفيذي الجديد.

فمن العادة ولكن ليس دائماً أن تصل للرئيس التنفيذي للموارد البشرية تقييماً عن مدى تطابق مؤهلات المرشحين مع عناصر الوصف الوظيفي، حيث يقول سبرنغز "قسم الموارد البشرية للمنظمة يكون بشكل عام بأفضل تجهيز لعمل تقييم المواهب" ويضيف قائلاً "بإمكاننا أن نقوم بذلك بالشراكة مع مجلس الإدارة"، ويضيف شومان ومع ذلك، إذا كان مجلس الإدارة يحتاج لإقناع، قد يكون من المفيد للموارد البشرية تبادل قصص نجاحها في التوظيف من أجزاء أخرى من المنظمة.

"تهيئة التعاقب"

حتى بالنسبة لكبار المسؤولين التنفيذيين الذين تم الترويج لهم من الداخل، يكون من الأفضل أن يتم التخطيط لعملية مطوّلة مع مجلس الإدارة لإعداد انطلاقة ناجحة للمرشح المختار، ويجب على الموارد البشرية الإشراف على هذه المرحلة الإنتقالية، حيث في الحد الأدنى، يقترح الخبراء أن تنظر الموارد البشرية إلى جوانب مهمّة يجب تغطيتها في الأشهر الستة الأولى ومن ثم تكسر تلك البنود حسب الشهر، فمشورة سبرنغز هي "أن تشارك بنشاط ويتم مساعدة الرئيس التنفيذي الجديد بمقابلته مع أصحاب المصلحة وحملة الأسهم، والانخراط مع الموظفين والوصول إلى العملاء الرئيسيين".

خمس مراحل متعلقة بنجاح انتقال الرئيس التنفيذي وهي تشمل الخطة الجيدة لانتقال الرئيس التنفيذي تمتد من سنة وتحتوي على خمس مراحل:

• تشارك المعرفة المكثفة.

• التواصل مع الجهات المعنية.

• صياغة خطة انتقال مكتوبة.

• تشارك الخطة الانتقالية.

• تعزيز العلاقات مع مجلس الإدارة.

عند اختيار المرشح الداخلي، بعض الأحيان هذا الشخص يحتاج للتذكير بأن دوره قد تغيّر، حيث يقول رايت أن الرئيس التنفيذي للموارد البشرية قد يحتاج لقول: "لم تعد أنت في الإدارة الوسطى أو العمليات، أنت الآن مسؤول عن استراتيجية، ودع المشغلين والتنفيذيون يقومون بعملهم".

التواصل مع المرشحين الداخليين -الذين تم ترشيحهم لهذه المهمة ولم يتم اختيارهم كمدير تنفيذي للشركة نفسها- يمكن أن يكون أكثر تعقيداً، بينما أنت لا تريد تلطيف الأخبار السيئة، قد يكون من الفيد التركيز على القيمة التي سترتفع بها المنظمة من جلب هذا الشخص، حيث المحادثة يمكن أن تبدأ بـ"نحن لانراكم كرئيس تنفيذي بالشركة، لكننا لانريد أن نخسركم أو نفقدكم".

قبل المشاركة في القرار، بالرغم من المناقشة مع المشاركين في عملية الاختيار في كيفية المحافظة على هؤلاء الأفراد في مواقعها الحالية أو أي مكان آخر، بتلك الطريقة يتوجب أن تكون على استعداد لاقتراح مسارات عمل بديلة أو تعويضات إضافية إن لزم الأمر.

في نهاية المطاف إذا تصرف المسؤول التنفيذي للموارد البشرية بشفافية وصدق، الناس سوف يستمعون، حيث يقول شومان " عليك اعطاء الناس بعض ردود الأفعال الصريحة جداً لعدة أشهر أو سنوات قبل أن يتم اتخاذ القرار"، ويجب أن تساعدهم في تقييم فرصهم التي تلقوها من خلال عروض تدريب الرئيس التنفيذي أول بأول.

وبطبيعة الحال، فإن عمل الرئيس التنفيذي للموارد البشرية لاينتهي عندما يتخذ المجلس قراره، حيث يقول رايت "مهمتك هي أن تجعل الرئيس التنفيذي الجديد ناجح".

المصادر:

هنا

Russell Reynolds Associates and Jack O'Kelley of Katzenbach Partners