هنا

إن مفهوم "ما وراء إعداد الموازنة" هو مصطلحٌ، تم اقتراحه كفكرة مؤثرة من شأنها تنشيط مساهمة المحاسبة الإدارية في تشغيل وأداء الأعمال. ذلك لأن هناك من يزعم بأن الأنظمة التقليدية فقدت ملاءمتها لبيئة الأعمال الحديثة، لدرجة لم تعد تلبي فيها احتياجات الإدارة. ولكن الانتقال لنظام ما وراء إعداد الموازنة يترتب عليه آثار هي الحاجة:
لمقاييس الأداء النسبي للمنافسين،والهيكل التنظيمي اللامركزي.
ونظراً لأن ثقافة إعداد الموازنة التقليدية متأصلة في بيئة الأعمال التجارية منذ نشأتها في العشرينات من القرن الماضي، فقد يجد بعض المدراء صعوبة بالغة في التحول وبشكل جذري لنظام لا يحتوي موازنات. ولذا قد تكون بدائل أخرى كتقنيات إعداد موازنة أفضل Better Budgeting، أكثر قبولا لدى المدراء الذين يرغبون بنظام تخطيط ورقابة رسمي. كما إن مفهوم ما وراء إعداد الموازنة لا يزال في مراحله الأولى ويتطلب المزيد من التطوير والتنفيذ العملي. (Goode، et al.، 2011)
الانتقادات الموجهة للموازنات التقليدية وحاجة الإدارة لأداة جديدة:
إلى أي درجة هناك أي معنى للجهود المبذولة في إعداد الموازنات التقليدية، إذا كانت هذه الموازنات ستصبح خارج نطاق الزمن بعد عدة أسابيع؟
إنّ إعداد الموازنة تقليدياً، كأداة لإدارة الشركة،أصبح يُنظر لها من قبل المدراء (وبشكل متزايد) كعقبة للتطور.
والعبارات النمطية التي تقال في هذا المجال، هي:
"معقدة جداً"، "يستغرق إعدادها وقت طويل"، "غير مرنة بشكل كبير"، "لا تُمكّننا من التكيف مع الأسواق بالسرعة الكافية"، "لا تحفزك لوضع أهدافك الطموحة"، وحتى أنه قد قيل: "الموازنة هي هلاك للشركات الأمريكية"، و"الموازنة هي أداة للقمع".
المراقبون Controllers أيضاً يشتكون بقولهم "الكثير من الجهد، ولا يوجد من يهتم بذلك فعلاً"، "إذ نقوم بإدارة الأرقام بشكل دقيق حتى ننال الموافقة الداخلية، لكن هذا لا يساعدنا كثيراً في الأسواق"- وتستمر قائمة الشكاوي والانتقادات.
حيث أن أساليب إعداد الموازنة التقليدية تستهلك الكثير من الزمن، وكذلك لا تستجيب للتغيرات الخارجية. فاستناداً إلى دراسة KPMG تستغرق عملية إعداد الموازنة فترة تصل إلى نسبة 20-30% من وقت المدراء والمراقبين. كذلك قدّر مستشارون لدى شركة Horvath & Partner في ألمانيا أنّ المراقبون يستخدمون على الأقل 50% من قدراتهم في التخطيط وإعداد الموازنات. كما أن الموازنات التقليدية تفقد واقعيتها ومجاراتها للأحداث بسرعة كبيرة، الأمر الذي يجعل المدراء والمراقبين أكثر عرضة للمساءلة. إي انه عندما تكون الموازنة هي العنصر الأساسي لدى إدارة الشركة ، فقبل كل شيء سوف يركز المدراء والمراقبون على المحافظة على أهداف الموازنة والحدود المتفق عليها مسبقاً.
يلاحظ ازدياد ديناميكية بيئة العمل الأعمال وبوتيرة مرتفعة ويمكن ملاحظة ذلك بشكل جلي في بعض القطاعات الاقتصادية. الاقتصاديات الخدمية والمعرفية أنتجت دوراً مهيمناً لعوامل النجاح اللينة (soft success factors) والأصول غير الملموسة (المعرفية) وهذا لن يزيد من الديناميكية على المستوى الكلي فقط، بل أيضا سيخلق تحديات جديدة للشركات داخلياً: أنشطة الشركة ستصبح أكثر تعقيداً والديناميكيات الداخلية سوف تزداد. وإذا أخذنا بعين الاعتبار إن إعداد الموازنات كأداة للإدارة ظهر في العشرينات من القرن الماضي، فإنه من المنطقي أن الشركات العاملة في العصر الراهن بحاجة إلى مفاهيم للتعامل مع المعلومات المالية مقارنةً بالطريقة المستخدمة من الشركات منذ ‏‏50 عام، في الوقت الحاضر لم تعد المنافسة بين البائعين فقط، بل أضحت المنافسة مع المشترين أيضاً؛ كما ‏يمكن ملاحظة أن مهمة الشركات اليوم لا تقتصر بأي شكل من الأشكال على الإنتاج والبيع فقط، حتى تحافظ الشركات على نجاحها وبقائها يجب أن تحرص على تقديم منتجات جديدة للأسواق خلال فترات زمنية أقل، والعمل على بناء علاقات متينة لأجل طويل تعمل على توليد المنافع لكافة الأطراف طويلة الأجل.
إن تحقيق المنافع مع الزبائن وشركاء الأعمال وتطوير رأس المال البشري للشركة باسمرار والاحتفاظ بالموظفين الجيدين وليس آخراً إرضاء المستثمرين الأكثر إلحاحاً بنتائج مالية جيدة يحتم على الشركات اليوم أن تفعل أشياء مختلفة جداً في نفس الوقت من تطوير المنتجات المناسبة (في الأجل الطويل)، تكوين علاقات جيدة مع الزبائن والموظفين وشركاء الأعمال (على المدى المتوسط​​)، وتعمل بشكل مربح (القصير المدى). هذا يزيد من المقايضات في نظام الأعمال و ينتج عنه ازدياد الحاجة لمقايضات داخلية منتظمة. في نفس الوقت يتزايد التغيير في الديناميكيات في بيئة الأعمال مما يجبر الشركات على تحقيق التوازن بين أنشطتها في فترات أقصر مع التطورات الخارجية. وبالتالي الأدوات التقليدية لإدارة الشركات وإعداد الموازنة الشهرية الهدف/ المقارنة الفعلية أثبتت أنها غير مرنة للغاية. لذلك كان لهم أيامهم منذ زمن طويل كأساس وحيد لنظام الإدارة.
المدخل لأدوات الإدارة الجديد كبطاقة الأداء المتوازن (تنسيق داخلي أفضل للأهداف الإستراتيجية وتحقيقها)، الإدارة على أساس القيمة (توجه أفضل للشركات نحو التوقعات الخارجية _ هنا من المستثمرين) خلقت إطاراً لأداء الإداري أكثر مرونة موجه نحو الإستراتيجية وسوق رأس المال. وبما أن ما يُفتقد له غالباً هو الـتخطيط التشغيلي والقياس الإداري المرنين. فإن نموذج ما بعد إعداد الموازنة يسعى لسد هذه الفجوة تماماً. وبالنتيجة، تخطيط وإدارة العمليات يجب تبسيطهما وأن يصبحا أكثر مرونة، كما يجب تخفيض الجهود في نفس الوقت. إن الأخذ بمفهوم ما وراء إعداد الموازنة جزئيا على أنه "الإدارة والرقابة من دون موازنات" يفتح إمكانيات جديدة لإدارة المشاريع الإستراتيجية من خلال الانتقال إلى التخصيص المرن للموارد. (Daum، 2002) (Goode، et al.، 2011)
"ما وراء إعداد الموازنة":
إن مفهوم "ما وراء إعداد الموازنة" يتناول إمكانية تحرير الموظفين ذوي القدرات من القيود والسلاسل التي يتم فرضها في ظل أداء إداري هرمي (من الأعلى إلى الأسفل) وتمكينهم من استخدام المصادر المعرفية للمنظمة لإرضاء ربحية الزبون والتغلب على المنافسين باستمرار. وبعد أن أصبحت الأصول المعرفية تمثل80-90% من قيمة المساهمين فقد أصبح البشر من أثمن الأصول المعرفية. لكن في ظل الموازنة السنوية يتم استخدام الطاقات والابتكار للتفاوض بشأن الميزانية أكثر من استخدامها لخلق قيمة مضافة للعملاء والمساهمين. وبالتالي الموازنة باعتبارها من مخلفات السنين الماضية القديمة تعتبر مكلفة، وتستهلك الكثير من الوقت، ولا تضيف قيمة تذكر، وينبغي الاستعاضة عنها بنموذج أكثر ملائمة لإدارة الأداء. (Hope، et al.، 2001)
مبادئ مفهوم "ما وراء إعداد الموازنة":
الطاولة المستديرة لما وراء إعداد الموازنة BBRT المُدارة من قبل اتحاد الصناعات المتقدمة-الدولي CAM-I (تم تأسيسها في عام 1998 في لندن) حللت 14 شركة تقوم بالتشغيل بالكامل بدون موازنات. ونتائج هذا التحليل هي 12 مبدأً لمفهوم ما وراء إعداد الموازنة التي لا تصف فقط أداء الإدارة والرقابة. الذين يدعمان مفهوم الإدارة لـِ(ما وراء إعداد الموازنات)، ولكن أيضا تصف مبادئ القيادة الجديدة المطلوبة:
مبادئ القيادة الجديدة:
خلق المناخ الذي يقيس الأداء الإداري بالمقارنة مع المنافسين، وليس بالمقارنة مع موازنة داخلية التركيز.
التحفيز عبر التحديات ونقل المسؤولية من خلال قيم معرّفة بدقة للشركة.
تحميل المسؤولية للمدراء التشغيليين القادرين على اتخاذ القرارات بأنفسهم.
تمكين المدراء التشغيليين بمنحهم الأدوات التي تمكنهم من العمل باستقلالية (النفاذ إلى الموارد).
تستند المنظمة على فرق موجهة للزبون، تعتبر مسؤولة عن رضا وربحية الزبائن.
خلق "حقيقة" وحيدة في المنظمة من خلال نظم معلومات مفتوحة وذات شفافية.
مبادئ أداء الإدارة:
تستند عملية وضع الأهداف على التوافق مع القياس المرجعي الخارجي.
تستند عملية التحفيز والمكافأة على نجاح الفريق مقارنة مع المنافسين.
يتم إيفاد عمليتي التخطيط الاستراتيجي والعمل إلى المدراء التشغيليين ويحدثان بشكل مستمر.
تستند عملية استخدام الموارد على النفاذ المحلي المباشر للموارد.
تنسِّق عملية التنسيق استخدام الموارد على أساس الأسواق الداخلية.
تؤمن عملية القياس والرقابة معلومات عن الأداء سريعة ومتاحة لمستويات متعددة من الرقابة.
لذلك فأن العنصرين الأساسين لنموذج ما وراء إعداد الموازنة هما:
مبادئ القيادة الجديدة التي تستند على مبدأ التمكين للمدراء والموظفين.
عمليات إدارية جديدة أكثر تكيفاً مع الواضع الاقتصادي الراهن‏.
إن مبادئ القيادة الجديدة يجب أن تفتح الإمكانية الكاملة للمدراء والموظفين على النحو الذي يمكِّن المنظمة ويجعلها قادرة على الاستجابة بالطريقة الملائمة وبأسرع ما يمكن للفرص والمخاطر الجديدة في بيئة السوق. وقد أطلقت الطاولة المستديرة لما وراء إعداد الموازنة BBRT المُدارة من قبل اتحاد الصناعات المتقدمة-الدولي CAM-I عليها اسم "التفويض". أما عمليات الإدارة التكيفية لا تستند إلى أهداف وموارد خطط ثابتة كما هو الحال في ظل نموذج إعداد الموازنات. ولكن بدلاً من ذلك تقوم هذه الممارسات التكيفية بتمكين المنظمة بدرجة عالية من المرونة. (Daum، 2002) (انظر الشكل)


Image: www.syr-res.com

هل مفهوم "ما وراء إعداد الموازنة" عملي؟
ذهب اتحاد الصناعات المتقدمة – الدولي من خلال BBRT إلى أبعد من المنظور الرقابي البحت لنموذج ما وراء إعداد الموازنة، فهو يميل أكثر إلى كونه مفهوم إداري. (Daum، 2002) وأدوات المراقبين التي تدعمهم في ظل هذا النموذج هي:
-تداول التوقعات. -الخطط التشغيلية المرنة. و-الرقابة المستمرة على الأداء.
وهكذا فإن مفهوم ما وراء إعداد الموازنة يمثل نهجا متطرفا يتطلب التزام ودعم من فريق الإدارة بالكامل، ففريق المشروع يجب أن يتألف من أخصائيي رقابة، بالإضافة إلى إدارة موارد بشرية، تغيير الإدارة، وخبراء في تكنولوجيا المعلومات. ليست جميع الشركات قادرة ومستعدة للبدء بمثل هذا المشروع. ولذلك، فقد أقرت CAM-I BBRT انه من الممكن إن يكون هناك خطوة محتملة تقدم نهجاً أكثر تطوراً وعلى مسؤولية المراقبين هي: "إعداد موازنات أفضل"، أو "إعداد موازنات متقدمة". إن أهداف إعداد موازنة أفضل هي تحقيق كفاءة أفضل لعمليات الرقابة، زيادة سرعة التخطيط وإعداد الموازنات (التي لا تزال موجودة) أو عمليات التخطيط التشغيلي، والتحول إلى تداول العمليات بالمقارنة مع إعداد موازنة سنوية واحدة. وكنتيجة لما سبق، فإن قدرة المنظمة على التكيف سوف تزيد بوضوح كلما كانت المصالحات الداخلية، والمقارنة مع التطورات في الأسواق الخارجي تجري بانتظام. وبالتالي المنشأة ستكون دائما "على المسار الصحيح" والمدراء والمراقبون يجب ألّا يؤقلموا أنفسهم مع مهمة التخطيط مجدّدا عندما يكون التخطيط السنوي الجديد على جدول الأعمال. الإجراءات أو التحسينات التالية ممكن أن تدعم "إعداد موازنة أفضل":
تخفيض مستوى التفصيل في التخطيط \ مستوى التفصيل يعتمد على منطقة التخطيط والحالة.
تداول التوقعات باستمرار بدلاً من التخطيط السنوي فقط.
تداول التخطيط الإستراتيجي الذي يمكن أن يؤدي أيضاً إلى تعديلات على الخطة الإستراتيجية منتصف العام إذا لزم الأمر.
تدفق مقاييس الأداء غير المالية (الموجهة نحو المخرجات) في الخطة\الموازنة التشغيلية، التي تم تسخيرها لتناسب الأهداف (الخارجية).
التغيير في الأعمال التشغيلية أو الأهداف الإستراتيجية تقود إلى تسوية خطة\موازنة منتصف العام.
تؤخذ جميع المناطق التشغيلية في الحسبان، كنتيجة للمقايضات عبر نظام أعمال الشركة، مثلاً بين أهداف الربحية قصيرة الأجل وأهداف الابتكار طويلة الأجل. تصبح ذات شفافية في وقت مبكر بما فيه الكفاية من أجل أن تُدار بنشاط.
أهداف واضحة من أعلى إلى أسفل، ولكن اللامركزية والتخطيط التشغيلي.
استخدام نظم التخطيط وإدارة الأداء القائمة على البرمجيات.

Svenska Handelsbanken _ الشركة التي تمت إدارتها لأكثر من 30 عاماً بدون موازنات:
هل من الممكن كلياً – الإدارة بدون موازنات؟ (Daum، 2002)
Svenska Handelsbanken، البنك السويدي وفروعه في جميع أنحاء أوروبا الشمالية وبريطانيا العظمى، أظهروا بأن ذلك ممكن. لم يكن لديهم موازنات، ولا أهداف مطلقة، ولا خطط ثابتة منذ عام 1970. ومع ذلك،يعتبر من أحد البنوك الأكثر نجاحاً في أوربا، وقد تفوق على جميع المنافسين الاسكندينافيين بحسب مقاييس الأداء المهمة كـَ (العائد على الملكية، ونسبة التكلفة إلى الدخل، ورضا الزبون) وذلك بثبات على مدى 30 سنة. وقد كتب البنك (Svenska Handelsbanken) في تقريره السنوي لعام 2001 "من الممكن في القطاع المصرفي الجمع بين أعلى مستويات الربحية والزبائن الأكثر رضاً" . ويتحقق ذلك من خلال قيام كل موظف بفحص كل التكاليف باستمرار، ومنذ أن أصبحت قرارات الائتمان تُمنح من قبل الموظفين مباشرة فقط في حالة معرفة الموظف للزبون أضحت خسائر المستحقات غير المسدّدة منخفضة للغاية.
من الوصف السابق يمكن لنا أن نخمّن بأن نظام إدارة الشركة في Svenska Handelsbanken يعمل على نحوٍ مختلف جداً عمّا هو نمطي في العديد من الشركات اليوم: حيث انه في هذا المصرف، الرقابة لا تتم من قبل المراقبين بل من قبل المدراء والموظفين فوراً. 50% من الموظفين في هاندلسبانكن لديهم نوع من سلطة الإقراض. إن مسؤولية الأعمال غير مركزية إلى درجة كبيرة في الفروع التي تُدار كمركز ربحية. إن أهداف مراكز الربحية محددة نسبيا، كأهداف نسبية للسوق (متطلبات السوق). قياس الأداء يتم باستخدام القياس المرجعي مع المنافسين. لدى مدراء مراكز الربحية حرية النفاذ إلى الموارد الخاصة عندما يتم الحاجة إليها. بتوجب على مناطق الخدمة الداخلية "بيع" خدماتها بشكل تنافسي للوحدات التشغيلية ليس هناك سياسية تسعير تقليدية‏ لذا، فإن التركيز في Svenska Handelsbanken هو على السوق أو هزم المنافسين وتأمين المرونة اللازمة لذلك –وليس لتنفيذ (أو مقابلة) موازنة تم الاتفاق عليها في الماضي. بكل تأكيد هناك قسم للرقابة المركزية في Svenska Handelsbanken، ولكن مهمته الوحيدة هي مراقبة المحفظة الاستثمارية للفروع فيما يتعلق ببعض مقاييس الأداء. إذا تخطّى الفرع الحد المقبول والمعرّف للتنوع في مقاييس أداء رئيسية معيّنة، يُبلّغ الفرع ويعرض عليه الدعم بالتحليلات وقياس التخطيط. ولكن الفرع مازال يتخذ القرار بخصوص المقاييس.
العنصرين ذوي الأهمية الكبيرة اللذين يخلقان شرط أساسي لارتفاع مستوى حرية المديرين التشغيليين والموظفين:
ثقافة الإدارة في الشركة وتوافر نظام معلومات وضع بذكاء كأساس لعمليات إدارة الأداء. يحدد هذا النظام أداء الكلي للفروع على أساس عدد قليل من مؤشرات الأداء الرئيسية، ويجعل هذه المعلومات متاحة لجميع المديرين في نفس الوقت.
بالإضافة إلى ذلك، يتم تسجيل سلوك العملاء وتحليلها بالتفصيل ويتم رصد ربحية العميل بانتظام.
ونتيجة لذلك، فمن الممكن دائما لكل مدير لإجراء مقارنة مباشرة مع الزملاء. وتستخدم المنظمة هذا لتشجيع الرياضة والمنافسة الداخلية مع جداول الأداء.
المراجع
Daum، Jürgen. 2002. Beyond Budgeting: A Model for Performance Management and Controlling in the 21st Century? July 2002.
Goode، Michael and Malik، Ali. 2011. Beyond Budgeting: The Way Forward? Pakistan Journal of Social Sciences. Vol. 31، December 2011، Vol. No. 2، pp. pp. 207-214.
Hope، Jeremy and Fraser، Robin. 2001. Beyond Budgeting: Questions and Answers. October 2001.

لمزيد من المعلومات عن مفهوم ما وراء إعداد الموازنة:
www.juergendaum.com/bb.htm
www.bbrt.org