ينظر للموازنة على أنها خطة مالية تقديرية شاملة لنشاطات الشركة عن فترة مستقبلية، ويعبر عن محتواها كمياً بأرقام تقديرية. تساعد الموازنة الإدارة على القيام بوظائفها الأساسية من تخطيط، اتصال، تنسيق، تحفيز، رقابة، وتقييم الأداء. وبالتالي فإنها تساهم في تحقيق أهداف الشركة وخططها بطريقة علمية ومدروسة وبمشاركة جميع المستويات الإدارية المختلفة. لكن يرى Bogsnes، مؤلف كتاب "مفهوم ما بعد الموازنة"، أن الموازنات التقليدية تتضمن العديد من المشكلات وصنفها إلى سبع، ألا وهي:

1 - مشكلة الثقة:
لطالما كانت الثقة محط نقاشٍ معتادٍ ضمن النظرية الحديثة لإعداد الميزانيات، وإدارة الأداء. حيث يقول بعض الأكاديميين أنه في كثير من الحالات تم استبدال الثقة بين الناس بالثقة في النظم، مثل النظم المحاسبية. ويقول مجموعة من الباحثين بأن التعاون يؤدي إلى بناء الثقة بناءً على النتائج في نظام متكامل مع المزايا التنافسية. حيث أن الشركات التي لديها نظام ثقة مع موظفيها منحتهم الصلاحية في استخدام حدسهم ومعارفهم لاتخاذ القرار المناسب للعملاء.
علاقة الثقة لدى المدراء تعكس مدى قدرتهم على التخلي عن الرقابة المشددة، الموازنة المفصلة والتعليمات الحادة. والشخص الذي لا يقيم وزناً للثقة يكون أكثر عرضة للاعتقاد بأن النظام الأقل صرامة سيؤدي إلى الفوضى والاضطراب. الثقة هي مهمة لجميع الأدوار في نظام الشركة. على سبيل المثال، ومن خلال Bogsnes مؤلف الكتاب الذي تم ذكره أعلاه فإنه يُعتقد بأن المحاسبين يكون لهم تأثير شديد على عمليات صنع القرار عند المدراء وبالنظر إلى أن المدراء يثقون بالمحاسبين، وأنهم يتخذون قرارات مستندة على تقديرات المحاسبين، فمن المهم أن نعرف ما الذي يقف وراء تقديرات المحاسبين. نفهم من هذا الخط من التفكير أن الثقة هي الحاسمة في معظم جوانب الإدارة، والقيادة. وإن قضية الثقة هي مهمة كخلفية عندما نناقش كل المشاكل الستة الأخرى.
2 إدارة التكلفة:
المشكلة هنا هي عندما تكون المهمة الرئيسة للمدراء محصورة بعدم تجاوز الموازنة، أو الاستخدام المحدود للموازنة التي تم إقرارها في السنة المالية الماضية، حيث من الممكن أن تؤدي إلى إضاعة الفرص التي من شأنها ضمان الاستخدام الفعال للموارد، وخلق القيمة مضافة.
يتابع Bogsnes قوله "من الخطأ أن نركز كثيراً على خفض التكاليف بدلاً من خلق القيمة، أضف إلى ذلك إشكالية أن المدراء وعند الحصول على الميزانيات الكبيرة يتولد لديهم الشعور بأن المال هو ملكهم وأنهم يمتلكون ميزانية أكبر، والأهم أنهم شخصيا "أي المدراء" يشعرون بأنه عندما يكون لديهم ميزانية، فإنها يجب استخدام كل بنودها، بحيث لا يؤدي إلى تخفيض الموازنة في العام المقبل".

3 مشكلة تحديد الأهداف و إعادة التقييم
تحتوي الميزانيات التقليدية على عدد من الأرقام ( التكلفة، الدخل، الإنتاج ،الخ) حيث أن هذه الأرقام تكون محددة مسبقاً. حتى وإن تمكنت الشركة من تحقيق أهدافها إلا أن هنالك متغيرات جديدة قد تظهر أثناء التطبيق. ولذلك وجود أهداف ثابتة ،والعمل على تحقيقها لا يعتبر بالأمر الجيد.
وبالتالي تعتبر عملية تحديد الأهداف عملية تقليدية، وقد تخلق معها العديد من السلبيات، منها رفض المشاريع الجديدة الجيدة لأنها قد تتجاوز حدود الموازنة ، وأيضاُ قد تؤدي إلى إهمال الجودة في النتائج لتحقيق معادلة التكلفة والوقت المناسب. كما أن التركيز المبالغ فيه على الأهداف الثابتة، قد يستهلك التركيز على حساب الاستراتيجية العامة للشركة.
4. مشكلة المكافآت والحوافز:
وأورد Bogsnes في الكتاب نفسه بأن العديد من المدراء يتساءلون "كيف ستُدفع مكافأتي إذا لم يكن هناك أي ميزانية؟" المشكلة مع المكافئات أنها غالباً ما يتم ربطها بالأهداف، مما يجعل نظام المكافآت الفردية على هذا الأساس يؤثر سلباً على عمل الشركة، لأنه يجعل المدراء يضعون أهداف أبسط من أجل الحصول على مكافآتهم. هذه الطريقة تجعل المكافآت تتسبب في هبوط مستوى الأهداف.
وبشكل أكثر وضوحاً يتم استخدام النفوذ في عملية تقييم الأداء وبدافع الرغبة من المدراء لنيل الرضى من رؤسائهم، وبالتالي كسب بعض المكافآت على شكل مالي أو خلاف ذلك، كما أن نظام المكافآت يشجع السلوك الانتهازي وعملية التلاعب.
5 مشكلة النسق أو الاتساق:
يقول الأكاديميون الذين يروجون لمفهوم (BB) أن عالم الأعمال متغير باستمرار وذلك ليكون قادراً على احتواء دورة نموذجية لتخطيط الأعمال من سنة إلى سنة. ويمكن تلخيص المشكلة هنا وفي التالي: عادة يقوم المدير المالي بتقسيم التخطيط السنوي إلى ثلاث فئات:
1- الأحداث التي تقع قبل الموسم.
2- الأحداث التي تحصل أثناء عملية وضع الموازنة ، ورسم الخطط.
3- الأحداث الطارئة: الأحداث التي تتم بعد الموافقة على الموازنة .
نوهت إحدى الدراسات التي استهدفت استطلاع وجهات النظر في روسيا حول الموازنات بأن (70%) من المدراء الماليين ما أن بدأت السنة المالية حتى اكتشفوا أن التوقعات التي قاموا بها لم تتطابق إلى مع ربع واحد من العام. كما أفادت نفس الدراسة أن اثنان من كل ثلاثة مدراء تنفيذيين توقعوا أن ميزانياتهم سوف تكون خارج الزمن في غضون الأشهر الستة الأولى من السنة المالية. وذكر 28% من المدراء التنفيذيين أن ميزانياتهم كانت عديمة الفائدة فعلا حتى قبل بدأ العام!
6 مشكلة الجودة
تعمل الشركات على وضع الميزانيات، وخطط العمل لثلاثة أغراض مختلفة، للتمكن من ذلك فهي تحتاج إلى توفر أهداف جيدة، توقعات موثوقة، وتخصيص فعال للموارد.
ويمكن صياغة الأمر في قالب مشكلتين:
المشكلة الأولى : الجمع بين وضع الأهداف، وتخصيص الموارد على شكل عملية موازية لعملية التنبؤ يؤدي إلى تدمير نوعية التوقعات، والغايات الأخرى.
المشكلة الثانية: الحاجة إلى إحراز الأهداف الطموحة، وتوقعات جيدة يمكن الاعتماد عليها يجب أن لا يكون في عملية واحدة مترادفة بل يجب أن يكون في عمليتين مختلفتين.
7 مشكلة الكفاءة:
هذه المشكلة تنتج عندما تستهلك الشركات الكثير من الوقت لوضع الموازنات، والخطط، والتقارير السنوية. حيث أن الشركات تبدد بالمتوسط 25000 يوماً على وضع الموازنة لكل مليار دولار من العائدات.
في الختام يجب التنويه إلى أن المشاكل التي تم سردها ليست كل المشاكل ولكن هي أهمها كما وجب التنويه إلى أن المشاكل المعروضة أعلاه إنما هي أراء لباحثين في العلوم المحاسبية استندت إلى دراسات أجروها وهي قد تختلف من بيئة اقتصادية إلى أخرى على الثقافات والعادات والأنظمة والقوانين.

1 BEYOND BUDGETING
2 استخدم المؤلف كلمة summer"" والتي تعني الصيف ولكن المعد للمقال هنا رأى بأن كلمة الموسم قد تكون أنسب!

المصادر:
1-Bogsnes، B. (2009). „Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential،، NJ: John Wiley & Sons.
2-Hope، J.، & Fraser، R. (2003). „New Ways of Setting Rewards: The Beyond Budgeting Model‟، California Management Review ، Vol. 45، No.4.