ظهور مفهوم بطاقة التقييم المتوازنة (1992)

ابتكر Robert Kaplan و David Norton طريقة بطاقة التقييم المتوازنة Balanced Scorecard أو BSC من خلال مقالهما الذي قاما بنشره في مجلة هارفرد لإدارة الأعمال Harvard Business Review في يناير/كانون الأول 1992 بعنوان (بطاقة التقييم المتوازنة: المعايير التي تقود الأداء The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance).
BSC هي أداة من أدوات استراتيجيات إدارة الأداء Strategy Performance Management Tool و هي تقرير متعارف عليه مدعوم بطرق التصميمDesign methods و أدوات التشغيل الآلي Automation tools، و هو يُستخدم من قبل المدراء لتتبع تنفيذ الموظفين للأنشطة التي يقومون بها ولمتابعة النتائج الناجمة عن هذه الإجراءات.
و الخصائص المهمة التي تعرِف هذه الطريقة هي التالية:
- التركيز على جدول الأعمال الاستراتيجي Strategic agenda للشركة
- اختيار عدد قليل من المعلومات لمتابعتها
- المزج بين المعلومات المالية و غير المالية
تتضمن هذه الطريقة استعمال معايير مالية Financial measures و غير مالية Non-financial measures و تتم مقارنة كل معيار منها بقيمة مستهدفة في تقرير مختصر. وهناك أربعة معايير متعارف عليها للشركات الهادفة للربح، وهذه المعايير مذكورة في كتاب الخرائط الاستراتيجية Strategy Maps للكاتبينNorton و Kaplan وهي كما يلي:
- المحور المالي والاقتصادي Financial Perspective
- محور العملاء Customers
- الأنظمة الداخلية Internal Processes
- تنمية التعلم و الإبداع ونظم المعلومات Learning Growth، Innovation and Information Technology

التعمق في مفهوم قيادة التغيير و فشل بعض محاولات الشركات بالتغيير (1995)
في إصدار شهر مارس / آذار 1995 من مجلة هارفرد لإدارة الأعمال Harvard Business Review قام الكاتب John Kotter بنشر مقال يبين فيه ثمانية من الأسباب الرئيسية التي تؤدي إلى فشل محاولات الشركات للقيام بإحداث تغيير. و باختصار يبين لنا بحث Kotter أنه من أهم الدروس التي نتعلمها عن أكثر الحالات نجاحاً هو أن عملية التغيير تمر بسلسلة من المراحل التي تتطلب مجتمعة فترة من الوقت ليست بقصيرة. كما أن التغاضي عن بعض الخطوات أو المراحل قد يوهم الأفراد بأنهم يقومون بالتغيير بسرعة لكنه في النهاية لا يؤدي إلى أي نتائج مُرضية. و من الدروس التي نتعلمها كذلك هو أن الأخطاء الفادحة في أي من المراحل قد تؤدي إلى نتائج مدمرة مما قد يثبط الهمة و يعكس ما تم جنيه في المراحل السابقة. و بما أننا نملك القليل من الخبرات حول تجديد المنظمات، فحتى أكثر الأشخاص كفاءة يرتكبون خطأ فادحاً واحداً على الأقل.
و باختصار فإن الأسباب الثمانية التي ذكرها Kotter لفشل محاولات التغيير في الشركات هي:
- الحس الإلحاحي Sense of Urgency الموجود في الشركات أضعف مما تتطلبه الأمور
- التحالفات الإرشادية Guiding Coalition التي تقود التغيير ليست مؤثرة بالشكل الكافي
- عدم وجود رؤية Vision للشركة
- التقليل من التواصلCommunication الهادف إلى التوعية برؤية الشركة
- عدم إزالة العوائق التي تعترض رؤية الشركة
- عدم القيام بالتخطيط المنتظم لخلق و تحقيق المكاسب قصيرة المدى
- إعلان النصر قبل أوانه
- عدم غرس التغييرات في ثقافة الشركة Corporation’s culture
و في النهاية بيّن Kotter أن التغييرات الناجحة في الواقع تكون مليئة بالفوضى و المفاجآت، و لكن بعض الأخطاء هي الخط الفاصل بين النجاح و الفشل. و لتقليل احتمال الخطأ في تصميم أو تطبيق عملية تغيير ناجحة، هناك على الأقل فرصتان تسمحان للشركة بالقيام بذلك؛ أولهما في مرحلة التصميم و الأخرى عند استشعار بداية وقوع الخطأ. و يسعى Kotter إلى مساعدة الشركات على تفادي الفشل في أي من هاتين النقطتين.
 
بداية استخدام مفهوم الذكاء الوجداني في بيئة العمل (1998)
كان Daniel Goleman هو أول من جاء بمصطلح الذكاء الوجداني أو العاطفي Emotional Intelligence في كتابه الصادر في 1995 تحت نفس الاسم، كما أنه كان أول من طبق هذا المفهوم على إدارة الأعمال في مقاله الذي نشره في مجلة هارفرد لإدارة الأعمال Harvard Business Review في عام 1998. و قد ذكر Goleman في بحثه الذي درس فيه ما يقارب من 200 شركة عالمية كبيرة، أن الخصائص التي عادة ما تكون مرتبطة بالقيادة كالذكاء و الصرامة و الإصرار و الطموح هي ضرورية للنجاح لكنها ليست كافية بمفردها. و قد بيّن Goleman أن القائد المتميز لابد أن يتمتع بدرجة عالية من الذكاء الوجداني و الذي يتضمن الوعي بالذات Self-awareness و الانضباط الذاتي Self-regulation و التحفيز Motivation و التعاطف Empathy و المهارات الاجتماعية Social skills.
قد تبدو هذه الصفات ضعيفة و غير مرتبطة بإدارة الأعمال، و لكن Goleman وجد العلاقة وثيقة بين الذكاء الوجداني و الحصول على نتائج عملية مرضية. ففي حين دارت العديد من النقاشات و المناظرات حول ارتباط الذكاء الوجداني بالعمل، تظل مقالة Goleman هي المرجع الرئيسي لهذا الموضوع، فقد وصفت كل مكون من مكونات الذكاء الوجداني مع مناقشة مفصلة حول كيفية التعرف على هذا النوع من الذكاء في الأشخاص المتوقع توليهم لمناصب قيادية، و كيفية و أسباب ارتباط هذا الذكاء بالأداء و كيفية اكتسابه أو تعلمه.
نشر مقال Teresa Amabile حول قتل الإبداع في المنظمات (1998)
في سبتمبر / ايلول 1998 نشرت مجلة هارفرد لإدارة الأعمال Harvard Business Review مقالاً كتبته المؤلفة Teresa Amabile بعنوان "كيف نقتل الإبداع" How to Kill Creativity، و بينت فيه أنه من خلال خبرتها في الشركات التي عملت بها على مدى 22 عام يتم كبت الإبداع في الشركات أكثر مما يتم دعمه. و لا يحدث ذلك نتيجة أي مشاعر حاقدة من المدراء تجاه الإبداع، بل على العكس من ذلك فإن أغلبهم يؤمن بأهمية و قيمة الأفكار الجديدة و المفيدة. و مع ذلك، فإن الإبداع عادة ما يتم كبته بدون تعمد في الحياة اليومية في بيئات العمل المتواجدة حالياً. و يتم ذلك لأسباب إيجابية متعلقة بضرورات العمل كالتنسيق و دعم الإنتاجية و التحكم بأمور العمل.
إنه من غير المتوقع طبعاً أن يهمل المدراء ضرورات عملهم، و لكنهم في انشغالهم بهذه الضرورات قد يساهمون - من دون قصد - في تكوين منظمات تقوم بتحطيم منهجية الإبداع في بيئة العمل. و تبين Amabile أنه من الممكن أن يتم تحقيق كِلٍ من هذين الهدفين سوياً أي أن تقوم الشركات بمتابعة ضرورات العمل في ظل بيئة مزدهرة بالإبداع و ذلك من خلال الفهم الدقيق للممارسات الإدارية التي تدعم الإبداع و تلك التي تعمل على كبته.
 
المصادر:
هنا
هنا
هنا
هنا
هنا
هنا
هنا
هنا
هنا
هنا
هنا
هنا
هنا
هنا